Tujuan yang jelas merupakan langkah awal yang harus ditetapkan perusahaan, dan menjadi tanggung jawab dari pihak manajemen. Tujuan ini pada dasarnya mengarah pada eksistensi dalam persaingan bisnis, dan dapat dibagi menjadi tujuan jangka pendek dan jangka panjang, yang sama pentingnya.
Tujuan organisasi harus bersifat altruistik dan jangka panjang, dalam arti mendahulukan kepentingan sosial dalam cakupan yang lebih besar, yakni masyarakat dalam arti luas. Lawan dari tujuan yang altruistik ini adalah tujuan yang egoistik dan picik, yang mendahulukan kepentingan individu atau kelompok kecil di atas kepentingan sosial yang lebih besar. Dengan tujuan yang altruistik dan jangka panjang, anggota organisasi dapat menumbuhkan perasaan bangga karena ikut ambil bagian dalam upaya-upaya pencapaian tujuan tersebut.
Tujuan jangka panjang lalu dijabarkan dalam tujuan-tujuan jangka pendek, namun yang bersifat jangka panjang harus dikedepankan. Kalau perlu, seorang pemimpin harus berani mengorbankan tujuan jangka pendek untuk mendahulukan tujuan jangka panjang.
2. Pimpinan Harus Dapat Menjadi Panutan bagi Anggota Organisasinya
Dalam mengadopsi filososi Deming ini dibutuhkan kesabaran dan peran pimpinan dalam menjadi panutan (role model) bagi anggota organisasi, karena tidak semua orang siap untuk berubah dan mau berubah dari kebiasaan dan keberhasilan cara lama. Selain itu, bagi anggota yang mau berubah pun, sangat dibutuhkan kemauan dan komitmen yang kuat dalam menjalani proses transformasi yang tidak singkat ini.
Oleh karena itu, peran pimpinan sebagai panutan, serta sarana untuk sosialisasi dan diskusi dengan seluruh anggota organisasi secara intensif merupakan cara yang paling efektif untuk terlaksananya proses transformasi ini.
3. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Inspeksi Massal
Prinsip ketiga dari butir Deming ini adalah jangan selalu memperhatikan hasil akhir (end result), tetapi perbaikan proses adalah yang terpenting. Ini artinya, inspeksi massal, yang selama ini digunakan dan merupakan cara yang paling mudah dan cepat untuk memisahkan atau membuang hasil produksi yang tidak memenuhi standar bukanlah solusi terbaik untuk meningkatkan mutu. Sebab, selain meningkatkan biaya produksi, inspeksi massal tidak akan meningkatkan mutu produk di masa mendatang, serta mematikan kreativitas karyawan. Adanya spiral effect-seperti karyawan beranggapan inspektor berusaha menangkap kesalahan yang dilakukan-akan membuat karyawan bekerja tanpa memperhatikan proses. Di sisi lain, semakin lama, inspektor akan merasa bahwa hasil akhir (end result) proses sudah memenuhi standar, sehingga pegnawasan tidak lagi terlalu ketat. Spiral effect ini, akan menyebabkan semakin lama, karyawan maupun inspektor tidak merasa bertanggung jawab, sehingga barang rusak (reject) bisa lolos, konsumen merasa tidak puas, dan perusahaan kehilangan pasarnya.
Lalu apakah inspeksi sama sekali tidak boleh dilakukan? Inspeksi tetap dapat dijalankan, bukan sebagai solusi untuk mencegah ketidaksesuaian standar produk akhir, namun sebagai saran untuk mendapatkan data dalam rangka pengendalian proses. Dan untuk beberapa bidang, inspeksi tetap dibutuhkan. Misalnya, satpam wajib menginspeksi/mengontrol lingkungan, atau seorang financial auditor yang harus selalu memeriksa keabsahan setiap voucher yang masuk (vouching).
Jadi, inspeksi massal hanya akan memecahkan masalah saat ini, bukan jangka panjang. Sedangkan yang perlu kita lakukan adalah melakukan perbaikan proses secara terus-menerus, agar perbaikan mutu dapat dihasilkan. Ibarat roti panggang yang hangus, dengan inspeksi massal, maka kita hanya melakukan pengerokan pada bagian hangus. Sedangkan dengan perbaikan proses, kita melihat keseluruhan sistem, termasuk meneliti pemanggang roti yang digunakan, ketepatan suhunya, dan sebagainya, agar roti tidak hangus lagi.
4. Jangan Menyandarkan Keputusan Bisnis Berdasarkan harga Termurah Saja
Untuk keputusan bisnis, mutu merupakan dasar utama yang harus dipertimbangkan dan tidak dapat ditawar-tawar atau dinegosiasikan lagi, karena ketidakstabilan mutu akan berpengaruh pada penerimaan dan loyalitas konsumen.
Dalam konteks ini perlu diingat bahwa perusahaan sering kali terjebak untuk menggunakan banyak pemasok untuk satu item barang. Tujuannya ada dua, yakni: pertama, untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan; dan kedua, sebagai alternatif bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh satu pemasok pada saat dibutuhkan (situasi tertentu).
Benarkah asumsi yang mengatakan bahwa, “Semakin banyak pemasok semakin baik?” Mari kita periksa dengan seksama.
Tujuan pertama memiliki beberapa pemasok adalah untuk mendapatkan harga termurah agar biaya produksi dapat ditekan. Dalam kenyataannya, banyaknya pemasok-dengan sistem kontrol kualitas yang pasti berbeda-beda satu sama lainnya-akan membuat variasi produk semakin lebar. Apalagi kalau setiap item bahan baku ada banyak pemasok. Variasi masukan (input) ini akan menjadi sangat besar/lebar. Lalu veriasi yang besar akan menurunkan mutu hasil produksi (ingat Lensa Variasi dari Teori Empat Lensa). Hal ini bisa meningkatkan biaya reject atau biaya proses ulang serta biaya scrap/waste, sehingga pada hitungan akhir, asumsi “mendapatkan harga termurah agar biaya produksi akan dapat ditekan” tidak terjadi. Yang terjadi justru sebaliknya, biaya produksi menjadi lebih mahal. Belum lagi kalau hasil produksi (output) yang berubah kualitasnya itu sampai dikenali oleh konsumen dan konsumen kemudian meninggalkan produk kita, maka biaya mengganti konsumen yang loyal akan meningkatkan kerugian karena menggunakan banyak pemasok.
Lalu bagaimanakah dengan tujuan yang kedua, bahwa banyak pemasok akan lebih memberikan jaminan bahwa ada alternatif bila barang yang dipesan tidak dapat dipenuhi oleh pemasok pada saat dibutuhkan (saat tertentu)? Bukankah pemasok tunggal akan cenderung memeras kita jika terlalu bergantung kepadanya?
Dalam kenyataannya tidak demikian. Pemasok tunggal justru akan membantu memecahkan masalah jika ia tidak sedang memiliki stok barang yang cukup sesuai spesifikasi yang kita minta. Ia akan mencarikan jalan keluar, sebab ia merasa bertanggung jawab atas kepercayaan kita kepadanya. Dan karena hubungan bisnis bersifat jangka panjang, ia akan sungguh-sungguh mencarikan jalan keluar dan tidak bersikap masa bodoh. Ia akan menyadari bahwa membantu kita adalah cara dia untuk mempertahankan kepentingan bisnisnya sendiri di masa depan.
Sementara jika ada dua atau lebih pemasok, ketika sedang ada kebutuhan mendesak, pemasok yang jarang kita pakai akan menawarkan harga yang lebih tinggi karena ia tahu kita sedang terdesak. Ia berusaha memanfaatkan situasi untuk menarik keuntungan besar, sebab selama ini ia juga merasa hanya dimanfaatkan dalam situasi tertentu saja, sehingga memang tidak ada rasa sungkan dan tanggung jawab seperti halnya pemasok tunggal.
Jadi, penggunaan satu pemasok untuk satu item barang akan menurunkan variasi. Variasi yang kecil akan memungkinkan peningkatan kualitas proses dan menghasilkan keluaran (output) yang bermutu. Hasil produksi yang berkualitas kemudian dapat diharapkan memberi kepuasan dan menjaga loyalitas konsumen. Dengan demikian bisnis dapat terus berkembang.
Karena itu, keputusan bisnis jangan hanya berdasarkan harga termurah saja. Hal terpenting adalah kualitas. Jangan berkompromi dengan mutu. Minta (calon) pemasok untuk memenuhi spesifikasi tertentu pada awal hubungan bisnis, dan setelah spesifikasi disepakati barulah dinegosiasikan kondisi-kondisi lainnya.
Petunjuk agar menggunakan pemasok tunggal untuk satu item barang ini dalam kenyataannya akan dapat menurunkan variasi dan sekaligus meningkatkan kualitas proses produksi. Hal ini bisa terjadi karena komunikasi yang terjalin antara pemasok dan kita (perusahaan) berjalan lebih lancar. Juga perlu diusahakan terjalinnya kerja sama dan kepercayaan yang tinggi, sehingga secara bersama-sama dapat membuat keputusan jangka panjang yang menguntungkan semua pihak. Misalnya, pemasok dapat melakukan investasi untuk memperbaiki mutu item barang yang dipasoknya dari waktu ke waktu, tanpa khawatir akan kehilangan kita sebagai konsumennya, sebagaimana kita tahu ia akan menolong kita jika kita memerlukannya.
5. Perbaikan Proses Secara Terus-Menerus
Segala sesuatu pasti melalui proses, yang bisa panjang atau pendek. Karena itu, mata rantai proses harus diperhatikan, agar hasil yang diperoleh semaksimal mungkin. Selain itu, tidak ada sesuatu di dunia yang statis; semua berjalan dinamis. Inilah yang menjadi kunci prinsip bahwa perbaikan proses harus menjadi bagian dari gaya hidup perusahaan. Dengan perbaikan proses terus-menerus, hasil yang kurang baik akan menjadi baik, sehingga mutu produksi semakin hari akan semakin lebih baik.
Memecahkan masalah yang terjadi saat ini saja hanya akan menyebabkan kita terperangkap dalam lingkaran setan. Selain hanya membuang waktu, juga akan membuang tenaga dan biaya. Berbeda bila kita berfokus pada perbaikan proses, yang dapat mencegah timbulnya masalah yang sama di kemudian hari.
Masalahnya kemudian adalah bagaimana kita dapat memilah proses dan dapat membedakan apakah kita hanya memecahkan masalah saat ini saja atau sudah melakukan perbaikan proses?
Dalam sistem yang stabil, selalu memiliki batas-batasan pengendalian, kendali bawah, dimana variasi yang terjadi dapat diramalkan dalam jangka pendek.Dengan demikian dapat dilihat bahwa ada penyebab biasa, dan ada penyebab istimewa (tak biasa) dari permasalahan yang terjadi. Penyebab biasa merupakan penyebab reject yang memang sudah tertanam dalam suatu sistem (berdasarkan probabilitas statistik). Sedangkan penyebab istimewa merupakan sumber reject yang berada di luar sistem. Penyebab istimewa inilah yang perlu diidentifikasikan, agar dapat diselesaikan secara khusus dan tidak terulang kembali. Untuk menerapkan perbaikan proses dalam perusahaan dibutuhkan pengetahuan yang mendalam terhadap keseluruhan sistem. Dalam hal ini sejumlah pengetahuan yang bisa menjadi bekal penting untuk perbaikan proses secara optimal mencakup, antara lain: pengetahuan dasar statistik, pengetahuan sistem secara keseluruhan (untuk mengidentifikasi penyebab biasa dan penyebab istimewa), pengetahuan mengenai interaksi antara semua faktor, serta pengetahuan dasar psikologi.
6. Pelatihan dan Pelatihan Ulang
Pelatihan dan pelatihan ulang menjadi modal dasar untuk pengembangan organisasi. Dengan pelatihan, setiap karyawan dapat mengembangkan baik pengetahuan (knowledge) maupun keterampilan teknisnya (skill), yang pasti akan berkontribusi terhadap peningkatan kualitas pekerjaannya.
Khusus untuk level manajemen, pelatihan kepemimpinan sangat diperlukan. Kepemimpinan yang tidak sekadar memberi perintah, namun lebih menekankan cara menghargai karyawan dan pemberian bantuan kepada komponen yang lemah, serta menjelaskan dengan rinci apa dan mengapa suatu pekerjaan/tindakan perlu dilakukan, perlu ditanamkan.
Pelatihan dan pelatihan ulang. Memungkinkan peningkatan kompetensi karyawan secara berkesinambungan, sehingga karyawan yang kompeten kemudian dapat memperbaiki proses bisnis pada gilirannya kualitas justru meningkat ketika proses kerja makin efisien. Meningkatnya mutu yang dibarengi dengan menurunnya harga produksi merupakan pertanda dari proses bisnis yang diperbaiki oleh orang-orang yang kompeten dalam bidang kerjanya. Proses bisnis yang terus diperbaiki akan cenderung meningkatkan kepuasan konsumen akhir. Dan kepuasan konsumen akhir akan cenderung menghasilkan laba dan mengembangkan perusahaan secara berkelanjutan.
7. Kepemimpinan
Pemimpin berperan penting dalam memperjelas arah dan mendorong agar semua anggota organisasi dapat bekerjasama dalam satu tim untuk mencapai tujuan bersama. Pemimpin yang baik dapat mengembangkan setiap anggota timnya sehingga kemampuan rata-rata tim meningkat, dan perbedaan antar anggota tim dapat diperkecil, dan hasil kerja (output) tim pun akan semakin maksimal.
Untuk tercapainya tujuan ini tentunya diperlukan komunikasi yang efektif. Meluangkan waktu untuk berbicara empat mata dengan setiap bawahannya minimal dua kali dalam setahun untuk membahas kemajuan dan perkembangan bawahannya, sangat dibutuhkan. Meluangkan waktu bertukar pikiran atau berdialog, bukan sekadar basa-basi belaka, harus dianggap sebagai hal yang penting dan perlu dilakukan.
Secara umum dapat dikatakan bahwa pemimpin yang baik memiliki sejumlah ciri-ciri, antara lain sebagai berikut:
Pertama, pemimpin hendaknya benar-benar memahami seluk-beluk sistem, dan mengetahui bagaimana timnya dapat mendukung tujuan sistem secara keseluruhan.
Kedua, pemimpin harus menunjukkan kemampuan kerja sama.
Ketiga, pemimpin hendaknya mampu menciptakan daya tarik, tantangan dan kesenangan dalam bekerja, termasuk menciptakan suasana saling percaya dan kebebasan dalam berinovasi.
Keempat, pemimpin hendaknya mempunyai kemampuan mendengarkan dan mempelajari argumentasi bawahannya, tanpa menghakimi, sehingga komunikasi yang efektif dapat terselenggara.
Kelima, pemimpin diharapkan juga bisa memainkan peran sebagai seorang pelatih dan penasihat, yang mengutamakan kepribadian dan pengetahuan-bukan seorang hakim yang menggunakan jabatannya untuk mencapai tujuan, sebab jabatan ini hanya sebagai sarana wewenang untuk mengubah sistem menuju perbaikan.
Keenam, pemimpin hendaknya mampu menganalisa kinerja dan permasalahan secara obyektif berdasarkan data-data statistik.
Setiap pemimpin perlu memperhatikan ciri-ciri tersebut dan berusaha menjalankan peran utamanya sebagai pihak yang paling bertanggung jawab untuk mengoptimalisasi komponen untuk memaksimalisasi hasil (output) demi kepentingan bersama. Optimalisasi komponen bisa berarti mengurangi jumlah orang, atau menambah, atau memindahkan (rotasi), atau mempertahankan formasi yang ada.
Dalam kepemimpinan konvensional pemimpin selalu berada di depan, sedangkan kepemimpinan model yang baik menempatkan pemimpin pada posisi sesuai konteksnya. Dalam keadaan darurat pemimpin berada di depan. Dalam situasi normal pemimpin berada di tengah memberikan arahan untuk fokus kepada tujuan atau visi bersama. Dalam pelatihan pemimpin berada di belakang memberikan dukungan.
8. Hilangkan Ketakutan dan Kesungkanan yang Menghambat Komunikasi
Rasa ketakutan tidak boleh muncul pada suasana kerja. Perasaan takut atau rasa tidak aman dalam diri karyawan bisa menjadi masalah pelik dan sering kali sulit dideteksi. Bahkan, walaupun dapat difasilitasi dengan menyediakan layanan konsultasi bagi karyawan bermasalah, ketakutan kadang tidak dirasakan karyawan sendiri, padahal ini menjadi salah satu potensi menurunnya produktivitas kerja karyawan.
Beberapa jenis ketakutan, yang perlu disikapi pimpinan adalah: pertama, ketakutan karyawan akan pengetahuan baru yang selalu berkembang. Ketakutan macam ini dapat hilang dengan difasilitasinya informasi perkembangan pengetahuan bagi karyawan melalui pelatihan pengetahuan/keterampilan yang relevan.
Kedua, takut mengusulkan ide baru, yang mungkin tidak sejalan dengan pemikiran atasan. Ketakutan jenis ini dapat dihilangkan dengan menumbuhkan ide karyawan dan menampung aspirasinya, melalui sistem manajemen dan komunikasi yang lebih terbuka.
Ketiga, takut mengutarakan masalah, karena khawatir dianggap tidak mampu dan akan mengurangi penilaian prestasinya. Penyediaan layanan konsultasi dapat menjadi salah satu wadah penting untuk membantu menyelesaikan masalah karyawan dan mengatasi ketakutan jenis ini.
Dan keempat, takut mendapat penilaian kerja (performance appraisal) yang tidak baik. Khusus untuk penilaian kerja ini, Deming banyak menentangnya. Prestasi karyawan, menurut Deming, sangat dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang sebenarnya diciptakan oleh manajemen. Artinya banyak faktor yang sebenarnya berada di luar kendali karyawan. Selain itu penilaian karyawan (individual) dalam budaya organisasi yang berorientasi tim (teamwork) akan sulit terlihat, sebab yang tampak adalah hasil kerja bersama/tim. Oleh karena itu, bila penilaian ini juga dihubungkan dengan kenaikan gaji dan perhitungan bonus, dapat berpotensi membuat iri rekan satu tim kerja yang nilai prestasinya kurang. Hal semacam ini berpotensi memecah belah tim, serta menurunkan produktivitasnya. Lalu bagaimana dengan karyawan yang memiliki prestasi kerja yang luar biasa? Karyawan ini sebaiknya tetap diberi penghargaan secara khusus. Hanya saja bentuk dan cara menentukan penghargaannya tidak dilakukan oleh seorang manajer/pimpinan saja, melainkan ditentukan bersama oleh tim yang terlibat.
9. Hilangkan Batas-batas Antar-Departemen (Boundary) atau Antar-Unit Bisnis
Untuk mewujudkan butir ini, komunikasi dan kerjasama antar-departemen merupakan syarat mutlak. Setiap departemen merupakan syarat mutlak. Setiap departemen tidak boleh berdiri sendiri dan tidak boleh merasa paling unggul. Misalnya, departemen pembelian (purchasing) tidak boleh merasa paling hebat karena bisa mencari harga termurah, tetapi harus memperhatikan dengan seksama permintaan dari departemen riset dan pengembangan, sebab jika hanya sibuk dengan usaha mencari harga termurah saja, kualitas hasil (output) bisa terabaikan dan menurun.
Agar tim dapat bekerja maksimal, perlu adanya kerjasama dan saling ketergantungan di antara komponen organisasi. Bila ini berjalan dengan baik, keputusan yang diperoleh akan lebih baik dan lebih cepat. Kerjasama dan saling ketergantungan ini sendiri hanya akan berjalan dengan baik apabila di antara komponen tidak ada pembatas. Melalui jalur komunikasi yang baik, pembatas antar departemen ini dapat dihilangkan. Hambatan komunikasi dari atasan ke bawahan hanya dapat didobrak, apabila ada kemauan dan inisiatif terlebih dahulu dari atasan, untuk berkomunikasi dengan bawahan.
10. Hilangkan Slogan-slogan Kosong
Dalam mengadopsi butir filosofi Deming ini, perlu dipilah antara kalimat-kalimat slogan dan non-slogan. Suatu kalimat yang sama dapat menjadi slogan dan non-slogan, tergantung kondisi yang ada.
Misalnya, ungkapan “Mari kita tingkatkan Mutu”. Kalimat ini akan disebut slogan, bila himbauan manajemen tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana yang memadai, termasuk di dalamnya prosedur pencapaian mutu baku dan saran lainnya untuk meningkatkan mutu. Ungkapan itu akan disebut bukan slogan, bila sebaliknya, prosedur mutu telah dikembangkan dan didokumentasikan, karyawan pun telah disosialisasikan serta diberi pelatihan, dan terdapat sarana untuk pencapaian mutu. Dengan demikian, himbauan manajemen tersebut adalah hal yang pasti dapat dicapai.
Jadi yang dimaksud dengan butir menghindari slogan ini adalah bahwa manajemen harus menghindari himbauan-himbauan yang tidak diimbangi dengan ketersediaan sarana, fasilitas, dan prosedur, karena ini akan membuat karyawan frustasi, sebab himbauan tersebut pada kenyataannya tidak mungkin dilaksanakan dengan maksimal.
11. Hilangkan Ketergantungan Terhadap Target
Yang dimaksud di sini adalah target yang ditetapkan tanpa adanya kesesuaian dengan kapasitas karyawan, sehingga tidak seimbang dengan kemampuan atau kapasitas karyawan dan sistem yang ada. Penerapan target tanpa melihat kapasitas sistem dan karyawan akan berdampak pada sedikitnya dua macam keadaan yang tidak baik.
Pertama, bila target lebih tinggi dari kapasitas, demi terwujudnya target, semua sarana dan prasarana cenderung akan diforsir habis-habisan. Dampak dari upaya semacam ini mungkin tidak akan terasa dalam jangka pendek, tetapi bisa sangat berbahaya dalam jangka panjangnya. Misalnya, karyawan terlalu lelah, sehingga cenderung emosional; adanya pelanggaran peraturan akibat ada karyawan tricky; lalu kemungkinan mutu turun akibat mesin tidak lagi optimal bekerja, sehingga kepuasan konsumen menurun dan akhirnya kalah dalam persaingan.
Kedua, bila target lebih rendah dari kapasitas, karyawan menjadi tidak terpacu, tidak tertantang untuk berkembang, dan kurang menumbuhkan inisiatif.
Lalu, apa yang seharusnya dilakukan perusahaan? Perusahaan seharusnya tidak hanya memfokuskan diri pada target saja, tapi memfokuskan juga pada perbaikan proses secara terus-menerus dengan meningkatkan kapasitas mesin, pelatihan karyawan dan kualitas bahan. Perlu adanya keseimbangan di antara semua itu. Dengan demikian, target-target yang diterapkan menjadi suatu prediksi yang lebih dianggap sebagai semacam tantangan untuk dicapai dengan cara memperbaiki proses bisnis tertentu secara terus-menerus.
12. Tumbuhkan Kebanggaan dalam Bekerja
Rasa dihargai merupakan salah satu kebutuhan spiritual yang melekat pada setiap diri manusia. Karena itu, bila karyawan telah melakukan yang terbaik, jangan lupa memberikan penghargaan (recognition) yang layak.
Dalam melakukan pekerjaannya dengan baik, pada dasarnya manusia mendapatkan motivasinya, baik secara intrinsik maupun ekstrinsik. Ekstrinsik, bila motivasi dalam melakukan pekerjaan didasarkan pada keinginan untuk mendapatkan hadiah atau menghindari hukuman (reward and punishment atau carrot and stick). Sedangkan motivasi intrinsik bila ini didasarkan pada keinginan atau kesenangan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian sebenarnya motivasi intrinsik akan lebih berpeluang menjadi kunci sukses pekerjaan seseorang. Karena itulah rasa bangga pada setiap karyawan perlu ditumbuhkan dengan cara-cara yang kreatif dan tulus.
13. Tingkatkan Diri Terus-menerus
Setiap karyawan dalam organisasi diharapkan selalu dapat meningkatkan diri sendiri. Dan sebenarnya, biasanya orang juga senang dikembangkan. Kemauan karyawan untuk berkembang ini sebenarnya merupakan modal dasar bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan proses secara terus-menerus.
Untuk menonjolkan potensi karyawan, pengetahuan dan keterampilan karyawan perlu ditumbuhkan sesuai bidang pekerjaannya. Peningkatan potensi ini hanya akan berhasil bila karyawan banyak membaca dan mempelajari hal-hal yang berhubungan maupun tidak berhubungan dengan pekerjaannya, serta diikutkan dalam pelatihan teknis pekerjaan.
14. Laksanakan (Do It)
Ke-13 butir Deming tersebut di atas perlu dipahami, dijalankan, dan diingatkan secara terus-menerus. Dengan adopsi filosofi ini dan komitmen yang kuat untuk menjalankannya, diharapkan terjadi perubahan manajemen, dalam hal ini termasuk perubahan dalam hal sikap manajemen, cara kerja, kepekaan terhadap saran bawahan, upaya tim, pandangan terhadap individualis, kepentingan pada hasil jangka panjang, serta sikap terhadap perbaikan terus-menerus.
Telah disepakati dan disadari bersama bahwa adopsi filosofi Deming dalam suatu organisasi ini akanberhasil, bila mendapat komitmen dari manajemen puncak, serta dijalankan secara sungguh-sungguh oleh anggota organisasi.
Bukti-bukti adanya komitmen manajemen puncak dalam soal ini dapat terlihat dari: pertama, mengkomunikasikan kultur dan filosofi Deming kepada seluruh lapisan karyawan; kedua, memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengeluarkan inisiatif untuk proses perbaikan terus-menerus; ketiga, memberikan penghargaan atas kerja sama tim dan bukan individu; dan keempat, menunjukkan ketekunan dan keyakinan yang teguh untuk menjalankannya.
klicksave : ardydii.wordpress.com
Tidak ada komentar:
Posting Komentar